日本経済の推移と人財戦略・福利厚生 ～経済情勢に対応する企業と人的資本経営～ 【RMFOCUS 第99号】

1. 経済変動と企業の人財戦略、人的資本経営

⑴戦後日本経済の動きと人財戦略

戦後の日本経済の変遷を大きく三つの時期に分類し、経済状況に応じて人財戦略がどのように修正されたかを概観すると、以下のとおりである。

①戦後日本の高度経済成長とバブル期における人財戦略

1945年8月に太平洋戦争が終結、日本は戦後の大混乱を経て、やがて高度成長期に突入した。その後1970年代に経済的ショック（「ニクソン・ショック」、2度の「オイルショック」）を受けながらも1980年代には相対的に世界の中で優位に立ち、 1980年代後半には「バブル経済」も経験した。

人財戦略においては高度成長期に企業は全国からの大量採用を実施し、そのため寮・社宅といった福利厚生が強化された。日本経済の全盛期には経済のサービス化（第三次産業の比重増）が進んだこともあってブルーカラーからホワイトカラーへシフトしつつ、正社員を中心とした人財強化が続いた。

②「失われた30年」とデフレ下で進んだ雇用調整と非正規化

しかし1990年代にバブルが崩壊、いわゆる「失われた30年」が続き、「就職氷河期」（1993~2005年ごろ）と呼ばれる状況も経験した。2010年代の途中から「アベノミクス」による景気刺激もあって景況はやや好転したものの、デフレ脱却には至らなかった。

そうした状況下では多くの企業が「リストラ」を実施、非正規雇用を増やして人財の流動化を進めた。2010年代の景況好転で人手不足が意識されるようになったが、高齢者・女性・外国人財の非正規雇用を増やすことで雇用が補われたこともあり、賃金上昇は抑制された。

③人手不足が顕在化した2020年代と人的資本経営の重要性

状況が大きく変わったのは2020年代である。2020年に新型コロナウイルスで急速な需要喪失をみた後、その回復過程では想定外の供給不足でインフレに転じた。また人手不足が顕在化し、それはたとえばIT業界、建設、運輸、医療・介護、宿泊・飲食サービスといった業界で特に顕著である。

そのため人財の確保・育成・定着があらためて大きな課題となっている。もちろん賃金の上昇で対処することが第一だが、それだけでは十分とはいえない状況にある。そうしたことから最近では人財に注目した経営として、「人的資本経営」の重要性が提唱されている。

以上の状況をまとめたものが表１である。

⑵人的資本経営とリスキリング、エンゲージメントの重要性

人的資本経営は人財を「資本」として重視し、育成・活用することにより企業の長期的価値向上を目指すものであり、多くの有力企業はその実践に努めている。また技術革新や急激な経済環境の変化に対応するためには優れた人財の育成・活用は必須である。

人的資本経営を進めるために企業は従業員にリスキリングの機会を与え、必要なスキル・知識の習得を促さなければならない。ＡＩ（人工知能）といった新技術が急速に普及する現在ではリスキリングの重要性はいうまでもなく現実となっている。

そして人的資本経営において、各従業員はその獲得したスキルや知識を生かしつつエンゲージメント（engagement）を強めることが望ましい。エンゲージメントは約束、誓約といった意味の英語であるが、まずはワーク・エンゲージメントという仕事に対する肯定的な心理状態が注目された。そして現在では従業員エンゲージメント（または社員エンゲージメント）という組織への愛着・誇りといったものの重要性も指摘されるようになっている。

2. 福利厚生の存在理由と内容

⑴福利厚生の定義とその存在理由

福利厚生（benefits）は企業が従業員やその家族に対し通常の賃金（給与、賞与）とは別に支給する各種の便益を意味する。そのため基本的に非金銭的な報酬である。たとえば「住宅手当」は金銭報酬として支払われるが、それは社宅・寮に入れない従業員向けに代替として支払われるもの、と位置付けられる（ただし家族手当のように金銭で支払われるものも福利厚生とみなされることが多く、その境界は必ずしも明確ではない）。

賃金とは別のものとして福利厚生が存在する理由には以下のものがある。

①法律で定められている福利厚生がある

国民のリスク低減のため政府により法的に制度として定められている福利厚生があり、必須である。それは「法定福利」（後述）と呼ばれており、福利厚生の中で大きな部分を占めている。

②重視する戦略的ポイントを明示

企業が重視する戦略的ポイントを法定福利に追加の「法定外福利」の内容によって示すことができる。たとえば人財の能力向上を重視している場合、無料または格安で各種教材・学習機会を従業員へ提供することを内外に示すのは一つの方法である。また転勤を伴う人事異動が企業として重要な場合、各地に寮・社宅を用意し、豊富な住宅手当・転勤手当を設けることは従業員に納得感を与えることに資する。

③人財重視明示の一手段

②と関連するが、具体的な福利厚生の提供は人財を大事にする企業であること、つまり人的資本経営に積極的であることを表す一つの手段となる。たとえば充実した寮・社宅や研修施設等は従業員を重視する姿勢をシンボリックに示し、企業のステータスを高め、その結果として人財獲得や信用力向上にプラスになりうる。

④従業員にとって非課税

給与のような金銭的報酬と異なり福利厚生による便益の多くは従業員にとって非課税で得ることができる。たとえば育児・介護や資格取得に対する支援を従業員は非課税で受けられ、メリットが大きい。

⑵福利厚生（法定・法定外）の内容

①法定福利

「法定福利」は企業が負担することが法律で義務付けられた福利厚生である。主な内容は社会保険であり、病気・ケガ（業務中・通勤時）、介護、高齢期、失業に備えることができる（表2）。その他には年次有給休暇、生理休暇、産前産後休業、育児休業、介護休業等といった法律で最低限定められた休暇がある。内容は法定であるため各企業に共通であり、他社との差別化を図ることはできない。

②法定外福利

「法定外福利」は企業が独自に設計できる福利厚生である。その主な内容は表３のとおりで、社会保険の補完としての団体保険（企業が契約者となり、従業員が加入対象となる保険）も含まれる。企業が独自に定めることができることから工夫の余地が大きく、人財戦略の一環として検討することができる。

なお法定外福利は経済状況によって影響を受けやすい性格がある。好景気のときには拡大、不景気のときには縮小の対象になりやすい。

3. 経済変動と福利厚生の変遷

⑴高度経済成長期～バブル期に求められた福利厚生

①人財確保としての寮・社宅

高度経済成長期には企業の経済活動が急拡大し、従業員数を急増させることが必要となった。経済活動の中心は都市部または工場などが集積する工業地帯であり、企業は主に地方から若年層を中心に人員を集め、人財の量の確保を最優先としつつ、仕事に習熟した従業員を育成し長期に雇用することを前提とした。

そのような状況でまず必要になるのは従業員が住むための寮・社宅を用意することである。日本の人口は海外からの引揚者に加えて戦後の「第一次ベビーブーム」（最大の山場は1947年からの3年間）もあって急増した。しかも経済活動が盛んな地域は特に人口が集中するため住宅不足が著しく、企業が自ら寮・社宅を積極的に整備した。そうして日本の各地で有力な製造業による「企業城下町」が形成され、効率的かつ活発な経済集積が進んだ。

②インフレ対応としての現物支給

寮・社宅を従業員に格安で提供することはいわば現物支給であり、隠れた給与として入社先としての魅力を高める機能がある。また企業が不動産を保有することは物価上昇および資産価格上昇が進む高度成長期においてそうしたインフレに対応する一つの手段としても合理的なものであった。そして企業が寮・社宅を用意し、その寮・社宅およびその周辺に人々が集まって経済活動が活発化し、それが寮・社宅の資産価値を引き上げるという好循環が生じることも多かった。

③企業の一体感の重要性

組織の急拡大から、安く利用できる保養施設、一体感を高める社内運動会・旅行等も注目された。組織が急速に大きくなると企業の一体感を維持することが難しくなるが、そうした一体感は従業員の働くモチベーションを高めるためには当時重要なものであった。そうしたことから多くの従業員を抱える場合、社内運動会、企業内のスポーツチームが活動するためのグラウンドや体育館を用意するという福利厚生の設定も多くみられた。またそうしたグラウンド等の確保は優良企業であることの象徴の一つでもあり、企業内のスポーツチームの活躍が企業の一体感を高める効果もあった。

そうした状況は高度成長終了後の安定成長期およびバブル期にも基本は変わらず、特に住宅関連の福利厚生の重要性は継続した。ただし数量確保から質の向上といった成熟化に伴う内容の変化はあり、特にバブル期には豪華な寮・社宅、その他施設が話題となることもあった。

⑵バブル崩壊後の福利厚生の整理

バブル崩壊後、企業が事業全体のリストラクチャリングを推進する中で、人件費の見直しの一環として法定外の福利厚生でコストが高いものの縮小が進んだ。たとえば文化・余暇等支援に含まれる保養施設やグラウンド（特に利便性の高い立地のもの）はその必要性も低下していることが多かったことから見直しの対象となった。

また人財の採用抑制もあって寮・社宅の削減が可能となり、住宅関連費用を固定費から変動費へシフトするという目的もあってそれらを手放す動きが活発化し、住宅関連手当の支給等に代替されるようになった。都市部では不動産価格や賃料が低下し、住宅確保が以前に比べると容易になったこともそうした動きを後押しした。住宅関連手当の支給等は一律の寮・社宅よりも従業員が一定の選択が可能となるメリットもあった。

4. 人手不足期における人財確保と福利厚生

⑴人的資本経営のための福利厚生

人財を集めて活かす必要性に応じて人財戦略は変わり、そして福利厚生も変わってきた。現在は人手不足が深刻化しており、人的資本の重要性が見直されている。したがって福利厚生に求められる内容もそれに応じて変える必要があり、以下のように整理できる。

①人財採用に資する

これからの福利厚生はまずは人財の採用に資することが求められており、新卒に限らず多くの人財候補から魅力的な勤務先と認められなければならない。それには事業内容、会社の業績、賃金水準といった基本的なものに加え、人財を大事にする企業であることをアピールできる福利厚生の整備は検討に値する。また福利厚生の内容に人財の能力を向上させるものが含まれていれば意欲的な人財候補はそれに魅力を感じる可能性が高い。

MS&ADインターリスク総研が2025年12月に実施したアンケート調査（対象：会社員1,000人^注1））でも図1の結果（「重視する」「やや重視する」合計が77.6%）が得られており、福利厚生を重視する傾向がはっきり出ている。

【図1】質問：就職・転職を検討する時に福利厚生の有無・内容を重視しますか（単一選択）

具体的な例として、寮・社宅の再評価がある。バブル崩壊後に削減対象となった寮・社宅は、最近の都心部の家賃高騰もあって、人財確保の一手段として再度注目されている。たとえば職場に近い寮・社宅を用意すれば「職住近接」が可能となり、従業員にとって魅力的である。また寮・社宅で部署をまたいだ交流が可能となることは社内のコミュニケーション拡大にもプラス効果が期待できる。実際にいくつかの大手企業では社員寮の整備を行ない、その点をアピールしているケースが増えている。

②リスキリングに資する

企業はリスキリングの強化を意識しており、福利厚生はそうした人財の育成に資することが望ましい。したがってその内容が学習機会の提供となるもの、各種の有意義な研修となるものであれば、それは人的資本経営を推進する一助となる。

③エンゲージメント強化に資する

エンゲージメント、特に組織への愛着・誇りを高める従業員エンゲージメントを強化し人財の定着に資する福利厚生が望ましい。採用・育成した人財が十分活躍する前に退職することは企業にとって機会の損失である。MS&ADインターリスク総研のアンケート調査でも図2のとおり福利厚生が従業員エンゲージメントを高める要因となるという結果を得た（「そう思う」「ややそう思う」合計が77.9%）。

【図2】質問：福利厚生が充実していると、あなたの会社で今後も働き続け貢献したいと考える要因の一つとなりますか（単一選択）

⑵多様性への対応

人財の内容が多様化していることへの対応も必要になっている。バブル期までの福利厚生は正規雇用の従業員を主に対象とするものであり、世帯主を意識するものが中心であった。しかしバブル崩壊後は非正規雇用の従業員、女性の比重が高くなった。また従業員の平均年齢もあがり、50歳以上の従業員が増えた。そうしたことから出産、子育て、介護といった従業員が抱える課題に対応する福利厚生のニーズが高まっている。

⑶中途・外国人財の活用

日本の労働市場は流動性が高まりつつあり、勤務先を変える転職は伝統的日本企業においても増えている。人財の強化については社内の人財強化が中心的役割を維持しつつも、徐々に社外から人財を獲得し活用することが増える。そのため新卒以外のルートでの人財採用は増え、そうした人財候補から評価される福利厚生という視点も重要になっている。また外国人財の活用を進めなければ人財の量だけでなく質の確保も難しい時代が来る可能性があり、その場合も外国人財に魅力がある福利厚生が求められる。

5. 福利厚生ニーズの多様化と団体保険

⑴ニーズの多様化とカフェテリアプラン

多様性への対応、中途・外国人財の活用がますます重要になり、従業員が働き方および福利厚生に求めるものも多様化している。そうしたニーズの多様化に対応するための手段の一つが「カフェテリアプラン」（選択型福利厚生）である。カフェテリアプランは従業員が付与されたポイントを使って福利厚生のメニューから自分に合うものを選択するものであり、カフェテリアプランを使って多くの選択肢を用意し、多様な従業員一人ひとりに合った福利厚生を提供する例が増えている（図3）。

【図3】カフェテリアプランの代表的メニュー

⑵選択肢の一つ：セーフティネットとしての団体保険

カフェテリアプランのメニューには団体保険が含まれることがあり、またカフェテリアプランを導入していない企業でも団体保険を福利厚生のメニューに含めていることが多い。団体保険は企業が契約者となり従業員が加入対象となる保険であり、生命保険、所得補償保険、自動車保険、火災保険、傷害保険といったものがある。事務コストおよび全体としての保険金支払いリスクが抑制されることから保険料が割安になるメリットがあり、公的な社会保険を補完し多様な保険ニーズに対応できるものである。

公的な社会保険の財政は厳しさを増しており、カバーされるリスクも限定的であることから、団体保険で従業員のセーフティネットを補完するニーズは確実にある。少子化や非婚化で家族による支え合いというセーフティネットも弱まっており、保険で将来の不安を軽減することは従業員のエンゲージメントを高める効果も期待できる^注2）。そうしたことから多様な福利厚生のニーズに応えつつ人的資本経営を実践する上で団体保険の活用は有力な手段になると考えることができる。

【参考文献・資料等】

1）坂本光司『いい会社には、活きた社内制度がある』同友館、2023年

2）西久保浩二『戦略的福利厚生の進化』日本生産性本部、2024年

3）マーサージャパン『優秀人材を惹きつける福利厚生戦略』労務行政、 2025年

【注釈】

注1）インターネットによるアンケート調査。対象は大企業（従業員2,000人以上）に属する会社員で、男性500名、女性500名。年齢は20歳代、30歳代、40歳代、50歳代の4区分（各区分250人ずつ、内、男女125人ずつ）

注2）MS&ADインターリスク総研実施のアンケート調査でも「団体長期障害所得補償保険（GLTD）のような所得補償制度があると、あなたの会社で今後も働き続け貢献したいと考える要因の一つとなりますか」という質問に対し、 「そう思う」19.4%、「ややそう思う」48.1%と肯定的な回答が7割近くを占めた