リスクマネジメントのパラダイムシフト～"ビッグ"から"グッド"へ～

2008.4.1

企業における不祥事、事故が多発している。リスクマネジメントの仕事に携わる人間であるが故にとりわけこれらの報道が目に付くのかもしれないが、それにしてもその数と企業にもたらされる悪影響の度合いは高まるばかりである。

こうした中、今や数多くの企業がリスク管理専管部門を設置し、リスクマップに基づく対応の優先順位付けや、具体的対策のルール作りなど、様々なマネジメントの仕組みの導入に着手しつつある。この背景には、多くの企業のリスク顕在化事例を踏まえて、リスク管理や内部統制、コーポレートガバナンス関連の規制が近年強化されていることもあげられるが、何よりも企業間競争において「社会的安心」「安全」を提供する存在かどうか、社会的責務を果たしているかどうか、といった視点で監視や選別をされる時代になってきていることが特筆できよう。企業がビッグカンパニーだけを目指した時代は終わり、ビッグ・プラス・"グッド"カンパニーであることが求められているのである。

今後の新たなリスクマネジメントの方向性を考えるとき、この"グッド"の考え方は極めて重要である。ビッグ、すなわち「結果」の評価は、日本企業の多くが得意としてきた内部評価指標でもあり、今や多くの企業で組織全体の業績目標がブレイクダンされ部門や個人の目標にまで落とし込まれ、業績評価の重要指標となっている。ここに"グッド"の指標が入るということは、すなわち結果を出す過程における「プロセス」の目標及び評価の重要性が以前に増して高まっているものと言い換えられよう。結果さえ良ければそのプロセスで少し位規則違反を行っても良い、との考え方は、今の時代社会から全く受け入れられなくなっていることを改めて肝に銘じるべきである。

リスクマネジメントにおける取り組み課題や導入すべき仕組みは多々存在するが、最も重要な視点として共通していえることは、各々の取り組みにおいて必ず「プロセス目標管理、及び評価の仕組み」の導入を検討すること、またそれを本業の事業計画目標と連動して機能させることであると筆者は考える。そして個々の部門毎、または個人にブレイクダウンされたリスクマネジメント目標に従って、着実に取り組み成果を残した人は、正当に評価することも重要である。前述の通り、今では数多くの企業がリスクマネジメント態勢の構築を段階的に進めてはいるが、明確なプロセス目標の設定と正当な評価ができている企業は依然として極めて少ない。「内部評価」の仕組みとの連動無くして、実効性あるリスクマネジメント・システムは構築できないことに、まず気付いて頂きたい。

リスクマネジメントの取り組みは、現在のように社会的要請が高まる前から、体系的ではなくとも、数多くの企業で個々のリスク別には様々な取り組みがなされてきた。経営がその時々で直面している問題、例えば品質問題、事故災害防止、環境問題などの労働現場に密着した問題を職場単位かつリスク単位で個別に改善しようとの「自主的なボトムアップの取り組み」は、伝統的に、多くの日系企業の得意とする分野であったし、今でも誇れる分野だと感じる。

しかし、社会環境の急激な変化やそれに伴う社会的要請の高まりを踏まえれば、さらに「未知のリスク」「将来のリスク」に立ち向かう取り組みを組織全体で強めることが必要で、そのためには現場での自主的な取り組みに任せるだけではなく、その取り組みにさらにドライブをかけるための仕組み=リスクマネジメントの評価制度の抜本的見直しが必要である。

複雑な仕組みやルール作りばかりではなく、長期的視点に立ってリスク管理の基本に立ち返り、「1億円の売上に貢献した人」と「1億円の損失防止に貢献した人」とを同じ評価とする風土・仕組み作りが、実は現代の企業に改めて求められていることなのではないだろうか。

以上