組織安全とグループ・ダイナミックス〜安全文化を「創り続ける」組織のつくり方〜【RMFOCUS 第98号】
［このレポートを書いた専門家］
- 熊本大学
- 名誉教授 吉田 道雄 氏
［聞き手］
- MS&ADインターリスク総研株式会社
- リスクマネジメント第一部
リスクエンジニアリング第三グループ - 上席コンサルタント 中閑 輝久
2026.7.1
- 組織で発生する事故や不祥事の本質的な要因は、「基本が守られない「」言いたいことが言えない「」言っても聞いてもらえない」の三つに集約される。これは時代や環境が変わっても変わらない。
- 「安全文化」は一度醸成すれば完成するというものではなく、組織や時代、環境に合わせて主体的に「創り続ける」ものとしてとらえるべきである。
- 事故の要因を現場の危険感受性の低下のみに求めるのではなく、人と人との「組み合わせ」や「対人関係のインフラ」という集団力学の視点から、組織全体でとらえ直すことが求められる。
- リーダーシップも対人関係力も、訓練によって鍛えられる。重要なのは「理論よりも実践」である。
本稿では、熊本大学の吉田道雄名誉教授に、「組織安全とグループ・ダイナミックス」というテーマでお話をうかがった。MS&ADインターリスク総研では、2018年発行のRM FOCUS Vol.64でも吉田先生に「コミュニケーションのインフラ創りとリーダーシップ」をご寄稿いただいている。あれから約8年、コロナ禍、DXの加速、ハラスメント意識の浸透、生成AIの普及など、企業を取り巻く環境は大きく変化している。本稿では、変化の激しい現代において、組織安全をどう実現していくべきかを、集団力学の視点から考える。
1．組織安全への向き合いと、安全文化の「創続」
Q．先生のご経歴と、現在のご関心の中心についてお聞かせください。
グループ・ダイナミックスは集団との関わりを通して人間行動を理解することを目的にして、1930年代にアメリカで生まれた。日本語では「集団力学」と訳されているが、私の恩師・三隅二不二先生が戦後まもなくわが国に導入した。三隅先生はリーダーシップ研究の第一人者であり、PM理論※を体系化された方でもある。私が九州大学の集団力学講座で学びはじめたとき、すでにバスの事故防止研究が成果を挙げていた。事故を起こした運転士が集まり、自らコミットして取り組む「集団決定」という手法によって事故を大幅に減らした画期的な研究であった。
その後、私はブリヂストンタイヤの職長を対象にしたリーダーシップ・トレーニング開発プロジェクトに参加し、その面白さに魅了された。そして大学4年生のときには三菱重工長崎造船所で「全員参画による安全運動プロジェクト」に関わる機会を得た。これはリーダーシップ・トレーニングと小集団活動を事故防止に活用した取り組みであり、この体験が私のライフワークを決定づけた。
※PM理論とは、リーダーシップを「目標達成機能（Performance）」と「集団維持機能（Maintenance）」の二つの軸で分析・評価する理論のこと。日本の社会心理学者・三隅二不二氏によって1960年代に提唱され、リーダー自身の行動特性やタイプを客観的に把握するための枠組みとして広く活用されている。
Q．吉田先生は「RM FOCUS Vol.64」（2018年）で「安全文化の醸成」という表現を用いておられました。しかし、2026年1月のMS&ADインターリスク総研オープンセミナーの基調講演では、「安全文化の創続（Continuous Creations）」という新たな言葉を提示されています。この変化の背景には、先生のどのようなお考えの深まりがあるのでしょうか？
一般には「安全文化醸成」という言葉が広く使われているが、私には違和感があった。醸成というと、麹を使って発酵させ目的とする蒸留酒ができたら完成という「終わり」感がある。しかし、安全文化はこれで良しとするような終わりなどはあり得ない。安全文化は時代や環境、組織の状況の変化に応じて、その都度ふさわしいあり方を模索し、創り続けていかなければならない。
文化を創るのは組織で働く人間自身であり、その中でもリーダーの役割は大きい。それは創り上げて三本締めで終わるものではなく、常にネバーエンディング・チャレンジの精神で創り続けるべきものだ。この「続」を含めた「創続」という言葉が、安全文化の本質を体現している。安全文化には「卒業証書」がない。そして組織のリーダーが、職場の全構成員から安全文化を創るエネルギーを引き出し続けることが何より重要だ。
2．この数年で変わったこと、変わらないこと
Q．2018年のご寄稿から今日まで、コロナ禍、DXの加速、ハラスメント意識の浸透、生成AIの急速な普及など、この数年で組織安全に関わる現場の景色はどのように変化しているとお感じでしょうか？
どんな変化が起きようと、組織に求められる究極の目的は一つしかない。それは、働く人々が生きがいを持って、楽しく、安心して毎日仕事ができることである。これを抜きにして生産性だけを追い求めるのは本末転倒だ。
私はよく「品質保証」を引き合いに出す。自分たちが提供する製品やサービスの品質を上げる前に、組織内の人的な品質保証―働く人たちが誇りとやりがいを持って気持ちよく仕事ができること―を前提にする必要がある。DXも働き方改革もハラスメント対策も、すべてはこの本来あるべき組織や仕事の状況を生み出すための働きかけだととらえる必要がある。
現実には、本来の目的などは念頭になく、DXなどでも「ほかがやっているから」といった流行に乗っているだけのケースも少なくない。ともあれ、急激な変化の嵐の中で、どう対応すればいいか戸惑っている組織もあるだろう。経営トップはこうしたピンチをチャンスととらえ、トップダウンではなく、製品を作り、サービスを提供している人たちの知恵を生かすための意思決定と行動に努めなければならない。
Q．生成AIの台頭で、人と人とのコミュニケーションの間にAIが介在する場面が急速に増えています。「コミュニケーションのインフラ（後述補足参照）」を重視されてきた先生の目には、こうした生成AIの介在はどのように映っているのでしょうか？
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AIの能力は質的に向上し、そのスピードには驚いている。私自身も論文の誤字脱字の確認など、校正には大いに活用している。しかし、何事につけても、AIを使うのは自分であることを意識しておかなければならない。
特に、文書などは一見して出来がいいことから、内容を確認もせずに「これで完成」としてしまう恐れがある。また、AIが作ったものであっても、最終的にそれを採用し、発信する責任は自分にあることを認識しておかなければならない。
対人的なコミュニケーションについて言えば、AIは新幹線のように目的地まで一気に運んでくれるが、そのスピードと多くのトンネルのために景色を楽しむ余裕はない。人と人とが向き合って、言葉に表れないメッセージまでを汲み取る力こそが、互いの信頼感を生み出す。それが、安全文化にも望ましい影響を与える。
補足
吉田先生が提唱する「コミュニケーションのインフラ」
「インフラ」は社会基盤を意味する。電気・ガス・水道が日常生活のインフラであるように、人と人との間で「ことば」の内容（コンテンツ）を伝えるためには、その前提として「人間関係というインフラ」が整っていることが欠かせない。吉田先生はこれをプレゼントの比喩で説明する。手作りケーキを贈るとき、舗装された道路を車で運べばスムーズに届く。これが、整備されていない凸凹の道路だと車のクッションがよくてもケーキはひっくり返って台無しになる。ケーキそのものではなく、それを届ける道路（インフラ）が悪いのである。組織における情報伝達も同じで、内容が正しくても、それが「正しく伝わる関係」、つまりはインフラが整っていなければ正しく伝わらない。こうしたインフラが整備されなければ、組織の安全も危うくなる。
Q．環境がこれだけ大きく変わる中でも、先生が以前から繰り返し説かれてきた「言いたいことが言えなかった」「言っても聞いてもらえなかった」という本質的な事故要因は、今も変わらないのでしょうか？
この二つは、繰り返される組織トラブルを見ていると、本質的な要因として変わっていない。ただし、最近は、「基本が守られない」というよりも「基本は守られない」ということを第一の要因とすべきだと考えている。
組織の不祥事や事故のほとんどは、基本が守られなかったことから始まっている。そのため、そもそも「基本は守られない」と考える方が健全だと思う。たとえば、赤信号で交差点に突っ込む車があふれている現実がある。人は基本を守らないものだ。こうした前提に立つことで、リスクや危機の管理に対応する方が現実的である。
そうしたことから、私は「組織トラブルの3要因モデル」として、①基本は守られなかった、②言いたいことが言えなかった、③言っても聞いてもらえなかった、を挙げている。そもそも、トップや管理職が基本を守らない、口では「何でも言いなさい」と言っていながら、それができる関係を作っていないようでは、現場が基本を守ろうとするはずがない。
3．事故の共通メカニズムと「悪魔」たち
Q．先生は2026年1月のMS&ADインターリスク総研オープンセミナーで、医療・レクリエーション・原子力という性質の異なる三つの事故事例（いわゆる「99年症候群」）を取り上げ、組織を脅かす「五つの悪魔」というフレームワークも提示されています。これらの考え方は、労災事故の現場にもそのまま当てはまると考えてよいのでしょうか？
「99年症候群」では、患者取り違え、水難事故、臨界事故という、事象も関係者も結果も全く異なる三つの事例を取り上げた。これは個々のケースに意味があるというより、あらゆる集団において同じメカニズムが働くことを強調したかったからである。労災事故の現場でも、同じ視点で考えることができる。
報道される労災事故でも、基本が守られていなかったケースがほとんどである。下水道での酸欠による事故も、酸素濃度の測定をしていなかった、換気が十分でなかったといった基本が守られていなかったことが圧倒的に多い。その点では、表に出ていない労災予備軍―運よく事故に至っていないだけの基本不遵守—は無数に存在するに違いない。事故が起きた後で「これまで起きていなかったから大丈夫だと思った」という反省の声が聞かれることもある。安全は「確率よりも確実を」に徹しなければならない。
Q．先生は「組織を脅かす五つの悪魔」を挙げておられますが、労災事故において注意すべきものはどれだとお考えですか？
五つの悪魔とは、①慣れ、②経験の誤った評価、③記憶と忘却、④規則・マニュアルを守らなくても事故が起きないこと、⑤規則・マニュアルを守っても事故が起きること、である。どれが最も注意すべきかをあらかじめ優先順位付けすることはできない。それは職場や業務の性質によって変わってくる。
ただし、どの職場でも「五つの悪魔がすべて潜んでいる」という認識は組織全体で共有していただきたい。「うちはこの悪魔だけ注意すれば大丈夫」という考え方はあり得ない。特にリーダーは、常に五つの悪魔が組織に忍び寄っていることを意識し続けることが重要だ。
4．いま、企業の現場で起きていること
Q．昨今はハラスメント意識の高まりにより、上司が部下に強く言えなくなっている状況があります。この現状についてどう見ておられますか？
私自身も多くの企業を支援する中で、上司が部下への指導をためらっている場面を見聞きすることがある。しかし、これは相互の関係の問題である。私は、若年層を対象に研修をすることがあるが、上司が本当に伝えるべきことを伝えれば、それを受け入れない部下ばかりではないはずだ。実際には、上司の行動を理解している、しようとしている人たちが多い。管理職のほうが、昔よりも対人関係のスキルを学んだ方がよくはないか。
本当に魅力的なリーダーは、怒鳴らなくても、強い言葉を使わなくても、部下を動かすことができる。それは、上司の期待や思いが伝わるだけで、部下が「何とか応えよう」と思うような、人間的な魅力と専門性を備えたリーダーである。かつては「理由を言わずに『やれ』と言えばやってくれた」かもしれないが、「理由を伝えなければ動いてもらえない」時代へと変わったのかもしれない。それは進化というべきだろう。これからのリーダーには、人間の魅力と専門力を磨き続けることが求められる。
Q．リモートワークが定着し、「顔の見えない関係」での仕事が増えたことが組織安全にもたらす影響について、いかがお考えでしょうか？
これはバランスの問題である。重要なのは、リモートであっても「自分はこのチームの一員だ」という気持ちを維持できているかどうかである。
対面であってもリモートと変わらない状況が見られる。たとえば20人ほどが出席した会議室で、全員が目の前のパソコン画面に目を凝らし、誰も説明者の方を見ていない。そうした光景は珍しくない。外形的には対面でも、実態はリモートにも及ばない「参画なき会議」があふれているのではないか。対面であれリモートであれ、その場の参画意識を高めることに注力すべきである。
Q．管理職になっても責任ばかりが増えて割に合わないと感じる人が増えているという声をよく聞きます。世間ではこうした現象が「管理職の罰ゲーム化」とも呼ばれていますが、集団力学の観点からどうとらえ、管理職を担う意義をどう伝えていけばよいのでしょうか？
管理職になりたがらない若者が増えているといわれる現実に対して、「なれよ」というわけにはいかない。本来、管理職になるとは、組織の目標達成のためにより大きな立場で仕事に関わることができることから、それが誇りを生み出し、自己実現にもつながるはずだ。
管理職自身が嫌々仕事をしているようではまずい。立場上、厳しい役割もあるが、それ以上に責任を意識し、誇りを持って仕事に取り組む姿を見せていただきたい。私は以前から「リーダーシップの公式」（後述補足参照）なるものを提唱している。この中で、分子の「専門力」は、ただ知識や技術に優れているだけでは十分ではない。自分に不足していると思う専門性を身につけるため懸命に努力することも、また、自分だけでなく部下の専門力を育てる力も専門力である。
地位が上がれば建前上は部下も言うことを聞く。しかし、それで満足しているようでは勘違いも甚だしい。リーダーシップの公式にあるように、「専門力」だけでなく、「対人関係」のスキルも磨き続けることが、管理職に欠かせない。
補足
吉田先生が提唱する「リーダーシップの公式」
リーダーシップ力＝（専門力×人間力）÷フォロワーの人数
「専門力」は知識・技術に加え、見通す力や問題発見力、人を育てる力なども含む幅広い概念。「人間力」は対人関係を創りあげる力でコミュニケーション力が基礎となる。これらは「掛け算」のため、人間力がゼロならリーダーシップ力もゼロになる。三要素すべてに「力」がついているのは、筋肉と同じく訓練で鍛えられることを意味する。
5．事故の原因をどうとらえるか
Q．大きな事故が発生したとき、その原因として「リスクアセスメント不足」「危険予知訓練（KYT）不足」など、現場の危険感受性の低下に目が向けられがちです。集団力学を研究されてきた先生のお考えはいかがでしょうか？
個人の特性は無視できないため、事故を起こしにくい人、起こしやすい人はいる。こうした特性をあらかじめ把握できるのであれば、それを踏まえて人材配置に反映させることが重要である。
ただし、原因を個人の特性だけに求める発想には限界がある。集団力学の視点で見れば、人と人との「組み合わせ」で対応を考えることもあっていい。複数人で作業を行う際に、その組み合わせが互いを支え合う関係になっているかどうかで、事故の発生確率は大きく変わる。
私はこれを「化学」にたとえている。酸素はどの元素と結びつくかで分子の反応が違ってくる。相手によっては水にもなるし、有害なガスや爆発物になることもある。人間の集団もこれと同じで、誰と誰を組み合わせるかで促進効果も逆効果も生まれる。こうした視点からリーダーが個人の特性だけでなく、人と人との組み合わせを考慮することも、リスクマネジメントに欠かせない。
Q．人間関係を「化学」にたとえるご説明は新鮮でした。一方で、現場では「個人を責めない」ことが原則とされながら、「事故を起こすのは大体同じ人だ」という声もよく聞かれます。実際にそうかは別として、このジレンマにはどう向き合うべきでしょうか？
「事故を起こすのは大体同じ人」という現場の声があるのは事実だろう。そして個人差が出ること自体は当然である。一定の働きかけや指導をした上でも同じような事故が繰り返されるなら、本人にも納得感のある形で配置を見直すことを考えざるを得ない。こうしたことから、「個人を全く責めない」ことが唯一の正解とは思わない。
ただし、本当に個人だけの問題なのかは慎重に見極める必要がある。指導の仕方に問題はなかったか、信頼関係が崩れた状態で評価していなかったか。まずは、こうした集団や対人関係に関わる側面に問題が隠れていないかを点検することが重要である。データに基づく合理的な根拠と、本人の人格を尊重した伝え方の双方が揃って初めて「納得感のある説得と決定」が成立する。
Q．ヒヤリ・ハットを「報告できる職場」と「報告できない職場」の差は、何から生まれるのでしょうか？
一言で言えば、リーダーシップと風土が鍵になる。リーダー自身が、自分が若いころに経験したヒヤリ・ハットを素直に語れるか。「自分もこんな失敗をした」と自己開示できるかが、現場の報告を引き出す出発点となる。
自ら進んで報告したのに「お前、まだそんなことをやっているのか」と大声で返されるようでは、誰も二度と報告しなくなる。上司から「よく言ってくれた」と言われ、「自分などはもっとすごいことをやってしまったことがあるんだ」と言われれば、報告することに抵抗がなくなる。また、「ヒヤリ・ハット」について細かく記述することを制度化している組織もある。これでは報告をしないでおこうという気持ちになるのは自然である。まさに、AI時代なのであるから、たとえば口頭で組織が登録しているスマートフォンに「こういうヒヤリ・ハットをしました」と言えば自動的に記録される仕組みを導入するなど、工夫の余地は大きい。
私はこうした状況を「ボトムアップ」ではなく「グラウンドアップ」の関係と呼んできた。リーダーが部下たちを「底辺」ではなく、組織を支える「グラウンド」として尊重することで「、ヒヤリ・ハット」が抵抗なく上がってくる。それによって組織の安全が確かなものになる。すべては、リーダーが部下たちとの関係づくりを目指して自らの行動を変えることからはじまる。
6．最後に―読者へのメッセージ
Q．最後に、本誌の読者である、リスクマネジメント・安全管理の実務に携わる方々へのメッセージをお願いします。
組織の安全を支える要素は二つある。
一つは、基本を大事にし、それが組織の隅々まで浸透するかを考え続けることである。
もう一つは、さきほど強調した「グラウンドアップ」の流れを作ることだ。リーダーが声をかければ誰でも意見を言え、その意見が真剣に検討される組織であれば、事故も不祥事も大きく減らせるはずである。
そして、安全文化は「醸成」して完成するものではなく、時代や環境、そして組織が置かれた状況を受け止めながら「創り続ける」ものだということ。特に、リーダーがこの「創り続ける姿勢」をいつまでも維持していくことこそ、組織の安全を確立するために欠かせない。
【参考文献・資料等】
- 吉田道雄「コミュニケーションのインフラ創りとリーダーシップ～組織における安全文化醸成の集団的視点～」『RM FOCUS』Vol.64、MS&ADインターリスク総研、2018年
- 吉田道雄「組織安全を実現する文化の創続―心に潜む悪魔を克服する―」MS&ADインターリスク総研オープンセミナー基調講演資料、2026年1月
- 吉田道雄「元気で安全な職場づくりの社会心理学 連載11：リーダーシップの公式」（リーダーシップの公式に関する記述の参考）
- 吉田道雄「インフラ物語」（味な話しの素、2014年12月）＜https://ymichio.chu.jp/＞（最終アクセス2026年5月14日）
吉田道雄氏のホームページ（https://ymichio.chu.jp/）「Repository」から180本の論文、評論等がダウンロードできる。
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